Des centaines de startup sont créées chaque année en France, et pourtant, si la plupart créent des emplois et voient leur chiffre d’affaires augmenter, elles ne seront que quelques-unes à devenir des ETI. Pourquoi ? Où sont les freins (et donc les leviers) à la croissance ? Caroline Tarillon, enseignante / chercheuse à et responsable du Master 2 Entrepreneuriat à l’IAE faisait le point avec les entrepreneurs du Tarmac et d’inovallée le 30 janvier dernier au cours de la première séance « IAE Experts » de l’année. Retour synthétique sur les résultats de sa recherche.
L’enquête a été menée auprès des startup sorties d’incubateurs publics et/ou lauréates du concours Hilab, avec 253 réponses obtenues. En moyenne, les startup du panel ont 7 ans d’existence, un CA médian de 163 K€ et emploient 5 personnes. 80% d’entre elles ont un statut JEI et/ou bénéficie du CIR. 63% d’entre elles ont vu leur CA augmenter, et 49% ont embauché. Les créateurs sont des hommes à 85%, avec un profil technique pour la moitié d’entre eux, et une expérience entrepreneuriale pour 40%. L’étude portait à la fois sur la vision de la gouvernance (au sens large : toutes les parties prenantes qui limitent l’autonomie du dirigeant – actionnaires, administrateurs, mais aussi clients ou salariés), et de la croissance par les dirigeants.
4 idéaux types de profils entrepreneuriaux ressortent de l’étude :

• les indépendants, qui partagent une vision cognitive de la gouvernance comme moyen d’élargir ses compétences, et une vision de la croissance comme moyen de favoriser l’indépendance de l’entreprise vis à vis de ses parties prenantes. Leurs entreprises sont de taille assez importantes, avec des actionnaires, souvent un conseil scientifique, et les créateurs ont un profil plutôt technique.
• les collectifs : ils ont vision managériale de la gouvernance, qui repose sur une structuration interne de l’entreprise (sans appel à des extérieurs), une vision positive de la croissance comme vecteur de consolidation de l’entreprise. Leurs entreprises sont de taille moyenne, et les créateurs ont des profils plutôt fonctionnels avec des compétences financières et/ou managériales.
• les managers : ils partagent une vision coercitive de la gouvernance (fondée sur le contrôle des résultats), et une vision rationnelle de la croissance qu’ils visent tout en comprenant son impact sur leur liberté d’action. Ils sont prêts à prendre des risques, ont des profils managériaux, et pilotent des entreprises à forte croissance, tant passée qu’à venir.
• les autocentrés : à l’inverse des managers, ce sont des experts techniques de leur domaine, peu enclins à partager le pouvoir, qui ne voient aucun rôle à la gouvernance, et pilotent généralement des entreprises de petite taille.

Conclusion : une startup ne peut connaître de croissance forte sans évidemment une volonté forte de son dirigeant, et ce sont les entrepreneurs « managers » qui savent s’entourer dans une gouvernance élargie qui ont le plus de chance d’y parvenir … D’où l’intérêt pour les startup qui ambitionnent de devenir de futures ETI de savoir compléter leur board assez tôt avec les profils adéquats (un expert technique créateur peut devenir CTO et s’adjoindre les compétences managériales d’un CEO pour passer le cap), et mettre en place une gouvernance élargie, ne serait-ce au sein d’un conseil consultatif dans un premier temps.
Une conclusion à prendre avec toutes les réserves qui s’imposent, puisque l’étude a porté sur une typologie particulière de startup, issues principalement du monde la Recherche et des laboratoires…