Parce que le BP est un exercice difficile mais un passage obligé dans le pilotage de son entreprise, le Tarmac organisait en février un atelier entrepreneur animé par Innotelos. L’occasion de rappeler les fondamentaux d’un bon BP en 5 étapes à partir d’un cas concret : le thermostat connecté.

Le BP est un exercice qui alterne entre deux positions complémentaires qu’il convient de confronter à la réalité :

• On part des ressources dont on dispose et on calcule comment on peut opérer à partir de ces ressources
• On part des opérations qu’on veut mener pour calculer ressources nécessaires et chercher les financements nécessaires

Étape 1 : vendre

Lorsque l’étude de marché nous permet de savoir à qui et combien on vend, il convient de faire une étude comparative des canaux de vente et de leur impact financier.

On compare les différents canaux de vente :

• prix de vente,
• coûts commerciaux : attention à ne pas les sous-estimer
• délais commerciaux : time to cash,
• volumes
• et risques

Attention, les investisseurs vont vérifier les coûts commerciaux et  les comparer aux valeurs types des canaux de vente. Coûts standards = 20 à 40%. Il est indispensable pour être crédible de connaître les ratios de son marché.

Attention également au time to cash : la sous-estimation du temps entre le 1^er RDV et l’encaissement est la cause de mortalité de beaucoup d’entreprises…

Étape 2 : produire

L’objectif est de pouvoir calculer les coûts de production, de les ramener au prix de vente pour calculer son seuil de rentabilité. Si le seuil nécessite des volumes énormes de production, c’est que le risque est important : il va sans doute falloir revoir ses hypothèses sous peine d’avoir du mal à se financer …

On compare les différentes solutions de production sur la base :

• des coûts directs
• des investissements
• de la qualité et des risques
• des délais d’approvisionnement et de paiement paiement

Ne pas oublier : l’usure, l’obsolescence, la maintenance, la viabilité des fournisseurs, et évaluer le break event pour le comparer avec les hypothèses de vente et évaluer quand il sera atteint …

Pour les ventes récurrentes (abonnements), il est conseillé de compléter le breakevent par le calcul du payback : combien de mois de marge sont nécessaires pour couvrir les coûts acquisition commerciaux.

A titre d’information, les ordres de grandeur du payback des modèles d’abonnements logiciels SaaS : (source : VC)

• Excellents : 5-7 mois (zoom, slack …)
• bons 10 mois
• médians 22 mois
• médiocres 29 mois !

Et comme pour la vente, il est fondamental de comparer aux valeurs types pour des produits ou technologies comparables, mais aussi de prendre en compte toute la chaîne de valeur depuis l’approvisionnement jusqu’à l’emballage et l’étiquette CE, en tenant compte des spécificités de son secteur.

Étape 3 : se financer

Attention, le besoin de financement dépend de toutes les hypothèses précédentes : ainsi, choisir de vendre par un distributeur nécessite de prendre en compte que la plupart des distributeurs demandent 1200 produits + 300 en stock, si bien que le besoin de financement est important avant même la 1^ère vente …

En pratique :

• On chiffre globalement besoin financement
• On l’exprime en durée de vente (juste mois de CA) : < 6 mois facilement finançable, 1 an difficile, > 24 mois difficile (sauf si c’est secteur qui le veut).
• On reboucle le besoin financement avec les hypothèses de vente et de production

Tout financeur va regarder combien de mois on lui demande de financer et vérifier la cohérence des dettes par rapport au capital.

Étape 4 : gagner de l’argent

L’objectif est de dresser un calendrier mois par mois des entrées / sorties pour évaluer les besoins de trésorerie et le cashflow.

Concrètement :

• On fait plusieurs scénarios
• On évite ceux où la trésorerie s’approche de 0
• On reboucle les résultats avec les hypothèsess vente / prod / financement
• On rallonge le time to cash pour limiter les risques en cas de retard
• On teste les risques : prix vente + bas, volumes + faibles, croissance + molle, entonnoir de vente – bon, etc

En effet, le BP va être examiné en fonction des risques financiers et des marges de sécurité.

Étape 5 : piloter et … réussir !

La démarche est la même pour toutes les activités : matérielles, logicielles, services : tout se vend / se produit / nécessite de l’investissement / se finance.

Le BP n’est ni un pronostic ni une corvée mais un outil de pilotage qui doit permettre de questionner en permanence des hypothèses. Car une prévision se révise, mais pas la réalité !

Surtout, le BP n’est que la traduction chiffrée d’une stratégie (et pas l’inverse), qu’on confronte à réalité en permanence.

Et il n’y a pas de BP sans étude de risque qui anticipe les conséquences si … avec des plans  B, C, D pour rester le plus possible manœuvrant.

Voici les questions à se poser pour examiner son BP :

• Stratégie claire et crédible ?
• En cohérence avec les chiffres ?
• Investit-il pour bien fonctionner ?
• Maitrise des ordres de grandeur et des ratios financiers du secteur ?
• Le temps de l’entrepreneur et des personnes clés est-il employé à investir dans l’originalité de entreprise ?