Changer. Du latin « cambire » : Devenir autre, Transformer, Remplacer, renouveler… À quoi ressemblera la France après la crise sanitaire – mais aussi économique – provoquée par l’épidémie de coronavirus ? Bien malin celui qui peut s’avancer en la matière. Cependant, il apparaît évident que des changements au sein des entreprises seront inéluctables, encore amplifiés par la mise en quarantaine de toute la population française. Lors d’une Mini conférence organisée par SoluSens le 10 février dernier, Pierre MORIZE, dirigeant fondateur de PMC Conseil, interrogeait les différentes modalités de gestion des paradoxes qui se manifestent dans le cadre d’une conduite de changement.

Changer tous ensemble ou pas ? Résistance et insistance ? Freiner ou accélérer ? Pierre Morize a livré à la petite trentaine de participants le fruit de ses observations du terrain. Des observations de situations au cours desquelles un manager, un coach, ou encore un dirigeant, pourtant armé d’une belle énergie et d’une belle ambition, agit en bloquant l’énergie du groupe. Des observations qui nous aident à questionner nos idées reçues sur le changement…

#1 | CHANGER = TOUS ENSEMBLE ? – La stratégie des alliés

Bien souvent, on pense que, pour faire bouger les lignes au sein d’une entreprise, il faut réussir à mobiliser l’ensemble de l’équipe. Or, l’énergie nécessaire pour convaincre les résistants ne sera pas mise au bon endroit. Changer nécessite donc de RENONCER à emmener tout le monde.

Pour développer le collectif, Pierre Morize conseille de s’entourer de personnes qui ont beaucoup d’influence et de s’en faire des « alliés ». C’est ce qu’on appelle la « Stratégie des alliés ». Dans tout changement, vous serez confrontés à un certain nombre d’alliés, d’hésitants, de passifs et d’opposants. Il ne s’agit en aucun cas de jugements de valeur. Nous sommes tous opposants par moments et alliés à d’autres.

La stratégie des alliés respecte la liberté et les choix de chacun : elle propose de donner de la valeur à ceux qui, à l’instant T, ont choisi l’alliance. Les stratégies « top-down » sont révolues et cette méthode a l’avantage de rendre les collaborateurs acteurs du changement. En parallèle, on écoute l’opposant, mais on ne cherche ni à le convaincre, ni à le contraindre. On lui demande s’il a une autre proposition et, si non, on lui fait comprendre que le projet avance sans lui, tout en laissant la porte ouverte pour son retour.

#2 | CHANGER = DÉMARRER FORT ? – La théorie des petits pas

Nous avons tendance à croire que, dans une phase de changement, il faut fixer des objectifs forts dès le début. Erreur. Changer nécessiterait plutôt de FREINER ! En faire peu, mais rapidement. Alors on s’appuie sur une approche qui n’a rien de novateur, mais qui est bien trop souvent oubliée : la théorie des petits pas.

Les avantages de cette méthode, qui consiste à diviser la tâche en petites étapes :

• Changer nos comportements durablement, notamment au travers des habitudes.
• Eviter de perdre du temps sur les mauvais projets.
• Être répétable dans tous les domaines.
• Nous donner confiance.

Autre avantage reconnu en systémique, bouger rapidement le système permet de rester dans l’énergie. La question à se poser : que peut-on faire rapidement qui sera visible dans les prochaines semaines ?

#3 | CHANGER = VENDRE LA NOUVEAUTÉ ?

Autre idée paradoxale : pour activer un changement dans l’entreprise, il faudrait absolument mettre en avant la nouveauté. Et si c’était, là encore, une erreur ? D’après Pierre Morize, Changer serait avant tout être capable de VENDRE L’EXISTANT, ce qui ne change pas ! Ou plutôt, valoriser ce qui se fait déjà dans l’organisation, les prémices du changement.

#4 | CHANGER = INSISTER ? – Une solution à 180° pour contrer la résistance

Pierre Morize l’a constaté à maintes reprises : plus on insiste, plus le système résiste.  Pour lui, Changer, c’est FAIRE AVEC ! Pour pouvoir agir, il est donc nécessaire de trouver à quel niveau il y a de la résistance. Le terme de résistance au changement désigne tout comportement ou toute attitude indiquant le refus de soutenir, ou d’apporter une modification à un projet de changement. Dans les organisations, cette résistance au changement est souvent mise en avant lorsqu’un projet n’avance pas. Elle est alors perçue comme un obstacle à la réussite.

Or, de nombreux facteurs peuvent être à l’origine de la résistance au changement :

• facteurs individuels (histoire personnel, culture, système de valeurs ou de croyances…),
• facteurs liés à la nature même du changement (temps, énergie nécessaire, etc.),
• facteurs liés à l’agent du changement (la personne incarne-t-elle le changement ? Est-elle trop éloignée des personnes impliquées dans le projet ?),
• facteurs organisationnels (organisation bureaucratique ou entreprise libérée ?)…

Et si nous regardions de l’autre côté du miroir ? Quand un système ne veut pas changer, c’est qu’il y a un bénéfice caché pour quelqu’un, qu’un élément doit lâcher quelque part ! L’une des clés est donc de trouver une solution à 180°. Par exemple, si l’on est en face d’un responsable qui ne décide pas, il faut alors le rendre responsable du fait que la décision soit prise !

#5 | CHANGER = FAIRE TOUT DE SUITE ? – La méthode de l’appropriation

La démarche de changement peut s’avérer délicate à mettre en place en entreprise. Pour réussir sa conduite du changement, Pierre Morize préconise donc de PRENDRE SON TEMPS. L’objectif ? Laisser aux équipes le temps de l’appropriation. Et parfois, cela nécessite de faire un pas en arrière pour mieux avancer. Faire un pas en arrière, c’est accepter de mettre en discussion le projet et les enjeux, prendre un temps pour écouter la perception des collaborateurs : quels bénéfices et intérêts voient-ils dans la démarche ? Quels risques et craintes ? Quelles questions soulève la démarche ?

Souvent, la peur de l’équipe de direction est de laisser la porte ouverte à des paroles qui détournent le projet. En réalité, cette phase est celle d’éveil, de compréhension, de construction de sens personnel, au-delà du sens pour l’entreprise. Car, pour Pierre Morize, « le changement est avant tout individuel. Dans une conduite du changement, votre seule option est de livrer clairement votre envie et de laisser l’autre faire son chemin ».

#6 | CHANGER EN PERMANENCE ? – L’importance de la cristallisation

Pensez-vous qu’il soit possible de garder une équipe en haleine pour un résultat mesurable des mois, voire des années, après le lancement d’un nouveau projet ? Non. Pour conserver son équipe sur le pont, il est important de célébrer des succès intermédiaires, générer des victoires à court terme. Pour Pierre Morize, beaucoup de changements ne se matérialisent pas complètement car ils ne sont pas cristallisés. Changer doit être synonyme de CÉLÉBRER !

Changer vraiment nécessite de la répétition. Or, souvent, ces changements sont concomitants. Il est donc primordial de prendre le temps de s’arrêter pour ancrer les choses, les acter. Non seulement cette pratique permet de pérenniser le dynamisme des premières heures, maintenir le moral de ses troupes au beau fixe, mais en plus, il facilite les réajustements en cours de route.

#7 | CHANGER = HAUSSE DE LA PERFORMANCE ? – Et si tout était question d’indicateurs ?

Accroître ses parts de marchés, augmenter sa production, se démarquer face à la concurrence… En règle générale, conduire un changement au sein d’une organisation vise à améliorer ses performances. Pourtant, la performance observée au début se met à baisser de façon significative au bout de quelques temps. Et si le secret résidait tout simplement en un changement D’INDICATEURS au démarrage du projet ? Un indicateur qui mesurerait plutôt ce que nous sommes en train de changer ? Par exemple, un indicateur qui permettrait de dégrader un temps la rentabilité et de mesurer le nombre d’ouvertures d’agences.

Un vaste débat qui permet de remettre en question notre vision de la conduite du changement, mais également, notre propre manière de vivre ces phases de changement. Un grand merci à Pierre Morize et son équipe pour ce partage et pour leur enthousiasme communicatif. Nul doute que, pour eux, transmettre des éléments de posture ou de process pour animer le changement et développer plus de fluidité et d’efficacité dans nos collectifs est un véritable moteur…